在今年的“金九银十”招聘季中，公司的组织架构发生了很大的变化，这中间还包括了许多部门领导岗位的空缺得到了补充。企业一般对于领导岗位的空缺有两种方式去填补：一种是通过内部晋升提拔部门原有的员工，另一种是通过外部招聘选拔人员也就是俗称的“空降”。但是，有一个奇怪的现象是：企业一般很喜欢通过“空降”的方式填补岗位的空缺。

  “空降领导”的方式对公司来讲有三点好处：一个是保持开放的态度，引进有管理经验的人才；一个是防止部门内部为晋升而激化了内部矛盾；最后一个是可以轻松又有效地遏制部门内部拉帮结派。

  而“空降领导”给部门人员带来的问题是：如何与“空降领导”相处。朋友A也遇上了相同的问题，但是他却没有让火烧到自己的身上，甚至得到了新任领导的背书，成功地将十年的副职转正，他是怎么做到的呢？

  对于朋友A而言，他失去了一次升职的机会。他之前的部门经理是在三个月前离职的，作为部门副经理，他代管了这个部门三个月，对于他转正的呼声是最高的。没成想，以为到嘴的鸭子却飞了。说实话，刚开始的时候，他是有情绪的，但是一句话让他迅速调整好了自己。这句话是：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。

  这句话的本意是说要善于听取别人的意见，但是朋友A对这句话的理解是：学会向竞争对手学习。

  沃尔玛作为全球零售业的巨头，沃尔玛在发展的过程中，其创始人沃尔顿先生保持着向竞争对手学习的习惯。例如沃尔玛的竞争对手斯特林商店开始采用金属代替木制货架后，沃尔顿先生立刻请人制作了更漂亮的金属货架，并成为了全美第一家百分之百使用金属货架的杂货店。

  在职场中也是这样的，无论是面对工作绩效还是职场晋升，竞争无处不在。在这场职位的竞争中，朋友A暂时是失败了，但是竞争失败并不可怕，可怕的是没能虚心学习竞争对手的优点

  “空降领导”一般是通过企业外部招聘层层筛选的，管理经验和能力在公司看来是足以胜任这个岗位的，相反，公司不提拔内部员工到领导岗位，很大一部分是因为内部员工的管理经验不足。这也正是朋友A需要从他的新任领导身上学习的。

  什么是心理“预设屏障”？指的是人在面对未知的情况，容易对自身产生了质疑，认为以自己目前的状况很难适应新的环境，就如同给自己设置了一道障碍，从而变得焦虑和不安，无法直面变化。

  面对“空降”过来的新领导，许多职场人或多或少都会有一些担心，大多数表现在这些方面：

  这些担心基本上围绕的主题是怎么来适应新领导。而这种情况下的第一个任务就是要打破“自己可能做不了什么样的事情”的心理障碍。最好的方式是先做好自己的本职工作，任何对于新领导的处事风格的臆测对自身的工作并没有益处，试想想如果你一直陷在这种情况下不能自己，进而影响到自己的正常工作，新领导对你的第一印象就会停留在工作上的能力不行上面，如果对于人员有调整计划，你可能会因此进入裁员名单。所以，适应新领导，你先要做好自己本职工作，可以从这两个方面着手：

  不用可以去改变和臆测新领导在短期内对现有工作流程的变动，之前怎么做的现在就怎么做，如果对于这方面有新的要求，新领导自然会在了解之后提出整改方向，到时候再来改变也不迟。

  新领导到岗，基本上都会跟部门下属做一次沟通约谈，这样一个时间段，你对岗位的理解和熟悉程度就显得很重要了，可以让你在与领导的沟通中言之有物，给领导留下一个好印象

  另外，不单单是你在担心怎么来适应新领导，新领导也在适应团队。对于一个新领导而言，他考虑的角度是如何快速熟悉团队的架构和业务模式，或许他在管理上面有自己的经验，但是管理要建立在熟悉的基础上，不会盲目变更，否则会影响整个团队的平稳过度。

  朋友A在这样的一个问题上就处理得非常好，他提前准备了有关部门情况的详细介绍，对于每一个岗位的职责和人员的评估都有详细的报告，另外作为副职领导，他向领导详细地介绍了自己主管的业务模块，对这些业务之前是怎么运转的，甚至提出自己的建议和想法供新领导参考。

  从岗位职责上面来讲，这是朋友A作为副职领导的职责，同时，也解决了新领导刚到岗最主要的需求，新领导到岗一般有两个方面的需求：一个是对现有组织架构的了解，另外一个就是对业务运作的了解。通过谈话，提供必要资料的方式解决新领导目前的需求。

  顺着这种基本思路，有三种方式能去做，主要是“一场活动、一次谈话、一份文档”：

  （1） 一场活动是指一场“破冰”活动，可以是运动、聚餐、游戏等，通过活动的形式，来消除员工与新领导之前的陌生感

  （2）一次谈话是指组织新领导和以岗位为单位的员工谈话，新领导通过谈话了解员工，员工通过谈线）一份文档指的是每个人的岗位工作职责文档，最好有工作流程，方便领导熟悉业务

  朋友A在新领导空降过来的时候帮助了新领导快速熟悉了团队，在与领导的工作搭配上面也慢慢的变默契，最后的结果是在年度考核中，新领导向公司总部推荐了这位得力的副手，朋友A也因为领导的推荐如愿以偿地变成新的部门经理。如果说，他在前期做的所有的思想准备和工作准备为新旧领导交替做出了贡献，他在工作遵循的四个原则成为了他升职加薪的武器，概括地来讲，这四个原则是：

  “及时说”指的当你在工作中遇上问题，项目推进中遇到的困难，在自己不存在办法解决的时候，要及时向领导反馈。说到这里，有人会觉得解决不了问题是作为一个职场人的失职，但是人无完人，有些问题确实要领导才能解决，比如遇到跨部门沟通时，若遇到原则性和制度性的问题，就需要两个部门领导出面去协调。与其把问题隐瞒，不如把问题及时反馈，反馈就有解决的问题希望。

  “说清楚”就更好理解了，概括地来说是要有逻辑地去说自己想要说的事情，无论你是汇报成果还是反馈问题，都要讲述清楚。例如汇报成果时要说明：计划的目标是什么，是如何执行的，完成的指标有哪些，没有完成的指标是哪些，对于没有完成的指标问题在哪里，该如何去解决，方案是什么？有条理地去说明白自己的意图，也是高效工作的一种能力

  “会验证”是要对方案和计划在落实的过程中，时刻验证方案的合理性。这就要求你在方案开始之前就要开始设立方案落地之后验收的标准，每个环节应该达到什么目的都要相应的指标做验证。会验证是方案落地的保证

  “有结果”指的是结果导向，工作是要有结果，无论这个结果是好是坏。例如：领导要求你整理所有的用户数据，你就要把所有相关的用户数据分门别类，做简单的分析，形成一份数据报告，这份数据报告就是你给到领导的结果。以结果为导向的工作才能获得领导的认可。